Equip Impulsor de Centre

 

El motor de canvi, liderat des del propi centre que dinamitza i recull la veu i el  compromís de tota la comunitat (docents, equip pedagògic, alumnat, famílies, altres  agents del centre) per compartir significats, ha de modificar la cultura de centre, el  model d’acompanyament a l’aprenent, l’organització i gestió del centre, les  metodologies d’aprenentatge per a la vida, l’ecosistema educatiu del centre, la  personalització dels aprenentatges, la cultura de l’avaluació formativa i formadora, el  desenvolupament personal i social, les relacions, les emocions, els rols, el respecte,  la justícia social en un marc d’inclusió i equitat educatives per assegurar que aquesta  transformació sigui de qualitat, possible i sostenible.

La creació, l’organització i l’acció dels equips impulsors és essencial perquè són els guies i els encarregats de liderar aquest procés de transformació dels centres educatius.

 

 

Per què un equip impulsor?

 

Aquests processos de transformació necessiten de la reflexió contínua, amb planificacions molt estructurades on intervinguin la capacitació, l’avaluació, la comunicació i, sobretot, la cerca del benestar i compromís de les persones que conformen la comunitat educativa (i en especial, del del claustre, ja que és qui ho portarà a terme en primera instància). Davant d’aquest gran repte, necessitem forts lideratges que guiïn pel camí establert, que orientin i acompanyin en aquests  processos gens fàcils. En definitiva, els processos de transformació requereixen un  fort lideratge, ja que suposen canvis estructurals importants i necessiten de la  participació i l’acompanyament de tot l’equip docent. 

En aquest procés, el paper de la direcció és clau a l’hora de repensar l’organització,  impulsar projectes nous, proposar canvis o prendre decisions importants. Les  direccions agafen la iniciativa i reconeixen el lideratge, però aquest lideratge ha de ser, necessàriament, distribuït i transformacional per tal de generar entorns favorables que facilitin crear equip, ganes i confiança on la corresponsabilitat i l’interès col·lectiu impregnen el  sentit del que fem i per què ho fem. En conclusió, el lideratge transformacional és el motor  de la transformació i l’essència d’una organització que aprèn. Es requereix la presència d’un equip, al qual anomenem impulsor, que ajudi a posar de manifest la distribució d’aquest lideratge.

 

“Cal liderar per transformar i cal que aquesta transformació sigui sostenible.” 

 

L’Equip Impulsor LIDERA el procés de canvi. En qualsevol organització que aprèn (una escola que aprèn és una escola que es transforma, que afronta millor la complexitat del canvi continu) i per a qualsevol procés de canvi, l’equip impulsor és l’encarregat de liderar-lo, i de fer de guia en el camí cap a la transformació educativa  del centre. 

Això suposa iniciar un viatge trepidant, suposa sortir de la nostra zona de confort i explorar un món molt incert, amb la intenció d’engegar una transformació que ens permeti aconseguir l’objectiu principal que ens hem proposat com a centres educatius: l’educació integral del nostre alumnat.

Cal ser conscient que serà un viatge llarg, ple de complexitats però a la vegada, ple d’il·lusió per portar a terme allò en el que creiem. L’Equip Impulsor és “la tripulació” d’aquest coet que ha de procurar, juntament amb l’equip directiu, que s’assoleixin totes les fites de les etapes de la transformació i fer realitat el propòsit que hem dissenyat  com a comunitat educativa.

 

Quins són els objectius de l’equip impulsor?

 

Aquest equip pren la responsabilitat d’impulsar i promoure dins del centre educatiu les  accions principals que es desprenen del protocol d’actuació. Conjuntament amb la persona facilitadora, l’equip impulsor adequa aquest protocol genèric a la realitat del centre i en dissenya un de propi. També ha d’implicar en el procés de canvi a la comunitat educativa, fent d’enllaç amb l’equip directiu, amb l’equip pedagògic, l’alumnat i amb altres agents del centre. Els objectius d’un equip impulsor de centre es poden inscriure dins de tres àmbits, en els que l’equip impulsor fa de GUIA del procés de transformació, i TRANSFEREIX i COMUNICA a tota la comunitat educativa.

 

Els objectius des de la funció de GUIA:

Tenir una perspectiva general sobre el procés de transformació i seguir les  etapes establertes (garantint l’acompliment d’un calendari), tot adaptant-ho a la  realitat del centre educatiu. 

Generar una visió compartida del procés de transformació totalment alineada  amb el marc de referència de la transformació educativa, evitant que  iniciatives diferents es solapin o neutralitzin. 

Impulsar i promoure les principals iniciatives estratègiques acordades en  cada moment, i detallades a l’eina diari del facilitador. Conjuntament amb el  facilitador, dissenyar el protocol d’implementació (objectius) de les diferents  actuacions acordades. 

Generar el marc de cooperació amb l’equip directiu i garantir que aquest avala  i reforça el procés de transformació, no deixant-se endur per les necessitats  de gestió del dia a dia  

Detectar els èxits assolits i celebrar-los amb la resta de claustre. 

Promoure la participació i implicació de tota la comunitat educativa en el  procés de transformació.

 

Els objectius des de la funció de TRANSFERÈNCIA:

Transferir a cadascuna de les comunitats/cicles la feina realitzada per tal que  arribi a l’aula i impacti sobre l’aprenentatge de l’alumnat. En aquesta  transferència a la comunitat cal aconseguir que tothom se’n senti partícip. 

Rebre formació i compartir-la amb la resta del claustre. 

Fer retorn a l’equip docent dels debats, acords, experiències i documents que  es generin a la Xarxa Territorial de Transformació Educativa

Compartir els recursos i eines generats pel Laboratori que es considerin  oportuns per al procés de transformació del centre. 

Fer extensiu al claustre el suport, les reflexions i les línies d’actuació establertes  en l’acompanyament amb facilitació.

 

Els objectius des de la funció de COMUNICACIÓ i XARXA:

Facilitar la comunicació entre els diferents agents implicats en el canvi educatiu (docents, famílies, infants i entorn del centre) i ajudar a resoldre  tensions que es puguin donar. 

Comunicar i compartir a través de les Xarxes Territorials de transformació i  fer-ne difusió a través de les plataformes digitals, xarxes socials del centre  educatiu i del Laboratori de Transformació. 

Promoure la participació del claustre a la xarxa digital de docents de la  Plataforma de Transformació.

 

Un canvi significatiu implica una comprensió profunda de la situació i dels processos que ens portaran a la millora. Uns dels objectius bàsics que teniu com a equip impulsor és convertir al claustre en protagonista del procés, fer-lo partícip, que vegin la  importància, la necessitat del canvi i pugui reflexionar sobre ell. La transferència  suposa presa de consciència, llenguatge compartit, sentiment de pertinença i valor  cap a la persona.

És clau informar i involucrar tota la comunitat educativa en cada etapa del procés, molt  especialment, les famílies. Com a equip impulsor hem de ser capaços de generar  espais de comunicació i fer-ho amb transparència i honestedat. Cal comptar amb les  famílies per celebrar els petits èxits i fites que es vagin assolint al llarg del procés, així  com també cal compartir els moments de dubtes o incertesa. Les famílies ens poden  donar impuls per seguir amb el procés de canvi i ens poden proposar solucions en els moments de dubte.

El facilitador farà el seguiment, l’acompanyament i la documentació dels procés de  transformació i millora proposada per l’equip impulsor i l’equip directiu del centre.  Aquest facilitarà processos de reflexió i acompanyament amb l’equip directiu i /o  impulsor del centre, ajudarà a fer preguntes rellevants, oferirà una escolta activa i  vetllarà perquè es dugui a terme el procés de canvi en el centre, a partir dels  instruments de seguiment i orientació que s’elaboraran conjuntament.

 

Quins són els valors que orienten la tasca de l’equip impulsor?

 

És rellevant que els membres de l’equip impulsor, individualment, tinguin fortaleses  i àrees de millora complementàries.  

Alhora, és clau que tinguin un fort compromís, per aquest motiu es recomana que  l’equip estigui format per docents que voluntàriament promoguin el canvi en el centre. 

L’equip establirà d’inici els valors en què es basarà la seva tasca, així com els acords  als quals es comprometen els seus membres, per tal d’actuar segons els valors  establerts. Aquests acords/compromisos han d’estar enfocats a facilitar el rol de l’equip  impulsor i a generar una base de compromís per tal d’actuar d’acord amb ells.

El primer i gran objectiu com a equip impulsor ha d’estar basat en ser capaços de crear un espai o ambient on tots s’hi sentin identificats, sense por a mostrar el que s’està  fent bé o es podria fer millor, un espai de confiança i creixement. Sempre amb  humilitat, amb actitud d’aprenentatge, oberts a l’error, a la crítica constructiva i a la  generació de compromís amb la resta de l’equip.

 

Com s’organitza l’equip impulsor?

 

El centre facilitat designa unes persones que formen l’equip que lidera la transformació amb un treball estret i intensiu amb la persona facilitadora i amb coordinació amb l’Equip Directiu, el claustre i per extensió amb tota la comunitat educativa. 

L’Equip Impulsor de centre està format per un número limitat de persones. A mode d’orientació, es recomana que l’equip impulsor estigui format per aproximadament el 15% del claustre, assegurant la presència d’un membre de l’equip directiu. Aquest Equip pren la responsabilitat d’impulsar i promoure dins del centre educatiu les accions principals que es desprenen del protocol d’actuació.

L’equip impulsor recomanablement estarà format per: 

1 representat de l’equip directiu. 

Coordinador de cada cicle / comunitat. 

Docents voluntaris de cada cicle.

Tot i que pot existir un referent de l’equip a qui recórrer per a facilitar la comunicació amb tot el centre, la relació entre els membres és entre iguals. Així doncs, l’equip impulsor no té una direcció jeràrquica. Té una cultura de treball basada en el lideratge distribuït i transformacional, la col·laboració, la creativitat i la millora contínua.

L’equip impulsor ha de mantenir una relació estreta i de coordinació amb l’equip directiu, sense que  aquesta relació sigui de dependència. És recomanable que almenys un membre de l’equip directiu formi part de l’equip impulsor per millorar la coordinació entre els dos equips. L’equip impulsor no és un equip directiu ampliat. És aconsellable que hi hagi un grau d’interdependència i d’autonomia equilibrat entre l’equip impulsor i l’equip directiu. Trobar aquest equilibri és un dels reptes importants en els processos de  transformació, una responsabilitat compartida que cal gestionar amb seny,  transparència i generositat mútua (lideratge transformacional). És important preveure al Pla Anual de Centre la creació d’aquest equip i de les seves necessitats de reunió i coordinació. 

 

Quin és el paper de l’equip impulsor en el protocol de la transformació?

 

Si l’equip impulsor ha de promoure el procés de canvi, és necessari prendre consciència prèviament de quin és el canvi que es vol promoure, i ser capaç de  situar-se en quin moment de la transformació es troba el seu centre. Per crear l’equip impulsor no cal conèixer al detall què s’espera del canvi, però sí tenir-ne una idea general. El protocol de la transformació especifica el procediment predefinit per dur a terme la transformació educativa:

 

 

Conjuntament amb la persona facilitadora l’equip impulsor adequa aquest protocol genèric a la realitat del centre i dissenya el protocol d’actuació. També ha d’implicar en el procés de canvi a la comunitat educativa fent d’enllaç amb l’equip directiu, amb l’equip pedagògic, l’alumnat i amb altres agents del centre.

 

Gestió del canvi 

 

Establim relacions humanes de qualitat

En qualsevol procés de transformació i millora necessitem un claustre compromès,  que vegi la necessitat del canvi i senti la necessitat de reflexionar sobre ell. És  fonamental crear corresponsabilitat, tot buscant el benestar i l’acompanyament  continu.  

En aquest punt, l’equip impulsor té un paper clau com a referent dels processos de  millora, creant ambient de benestar i compromís, amb feedback continu i  capacitat de lideratge. No és una tasca fàcil i, per aquest motiu, és de vital  importància dedicar un temps de qualitat a constituir-nos com a equip abans de  començar a treballar com a tal. Per a poder-ho fer, és essencial reflexionar al voltant  d’aquests aspectes: 

 

Un propòsit clar 

Cal ser capaços de diferenciar entre identitat i transformació. No és un canvi sobre  el QUÈ, és un canvi sobre el COM. És essencial tenir clar el propòsit que perseguim  i els valors que l’envolten. La visió de centre ha d’orientar totes les propostes i accions,  les quals ens portaran a entendre que la transformació ha de ser tant a nivell personal  com institucional.

 

Quines són per nosaltres les forces de la transformació? Què és el que ens fa canviar? 

 

Lideratge 

Un lideratge pedagògic adequat serà un factor essencial perquè el procés de  transformació dels centres sigui rellevant i permanent. En general som excel·lents gestors, sabem executar, organitzar i assignar recursos. Hem d’anar un pas més enllà,  portant a terme un lideratge distribuït, el que suposa mobilitzar persones per transformar, establir direcció, alinear, crear… 

Es tracta d’un model que busca la iniciativa, l’autonomia i el compromís dels membres  afavorint que aquests s’impliquin i es facin seus els projectes, i sorgeix de processos  col·laboratius i horitzontals. Aquest lideratge s’enforteix de la confiança, de la  inspiració i la visió compartida. Impulsarem així equips que comparteixen, són  autònoms, treballen i aprenen entre iguals.

 

L’aprenentatge com a objectiu 

En processos d’innovació i transformació aprendre és sempre un objectiu, i segur  que no tots els resultats seran tal i com ens esperàvem. Estem immersos en un procés  on l’error ha de ser font d’aprenentatge, on la iteració és entesa com una oportunitat  de millora contínua. Ha d’existir en tot moment la possibilitat d’assaig, de laboratori,  d’experiència acotada per, més endavant, poder implementar per escalar.  

 

“Unes vegades es guanya, d’altres s’aprèn.”  

 

La regulació 

La definició de necessitat s’estableix com “Fet que una cosa sigui imprescindible o que  faci falta d’una manera obligatòria”, però també es pot referir a “Desig o impuls que té  algú de fer alguna cosa”.  

 

Som capaços de diferenciar necessitat com allò imprescindible, en coherència amb el desig que tenim de fer-la?  

 

En aquests processos la regulació és bàsica. Hem de tenir sempre present que els  dos recursos més escassos són el temps i l’energia. El temps és prioritat, l’energia  és emoció. 

 

La resistència 

La resistència és tan legítima com la voluntat de canvi. Com a equip impulsor hem de  ser empàtics i entendre la diferència. 

Per tal d’assegurar la continuïtat en el temps es fa necessari reflexionar i debatre sobre  un aspecte essencial, garant del sosteniment i el compromís de l’equip al llarg del  temps: la bona gestió de les emocions.

 

Gestió emocional dels processos de canvi 

 

Acompanyament emocional 

Cada persona i col·lectiu experimenta emocionalment el canvi de manera singular  segons la seva capacitat d’afrontar processos desconeguts, conviure amb la incertesa  o capacitar-se per sortir de la seva zona de confort: un arc complex d’emocions, que  van des de la por i la inseguretat fins a l’entusiasme i la il·lusió.  

Com a equip impulsor és essencial tenir-ho sempre present. Cal tenir sempre en  compte la necessitat d’acompanyar emocionalment el nostre equip i entendre que  aquesta fricció d’emocions forma part d’aquest procés de canvi. Cal generar empatia  i promoure tant el compromís com el benestar d’una gran part del claustre, creixent  davant els entrebancs, i mostrant-nos resilients davant les adversitats que ens puguin  sorgir durant el procés.

 

Part emocional

En referència a les emocions, per a promoure el canvi, cal identificar el sentiment que  el pot generar. Cal sentir la necessitat del canvi, en molta més mesura que el  fonament racional. Saber alguna cosa mai no és suficient per provocar el canvi. 

Reduir la dimensió del canvi sempre ajuda. És molt convenient “trossejar” el canvi: les  petites passes en la bona direcció ens porten més lluny que un gran salt fet amb por. També és necessari esperonar els sentiments positius. Celebrar els èxits i fer que se  sentin orgullosos del que hem aconseguit fina ara. Cultivar un sentit d’identitat i  inculcar en tot moment la mentalitat de creixement i aprenentatge. El canvi necessita energia i l’energia sorgeix de les emocions. Cal que ens preguntem:  estem creant necessitat o desig?

  • Només la necessitat o desig, provoquen el canvi “Veure > Sentir > Canviar”.
  • “Analitzar > Pensar > Canviar” no produeix canvi, ja que només la informació  no el provoca. 
  • Recordar les tres grans fonts de la motivació:
    • L’Autonomia, el desig de dirigir-se un mateix, la necessitat de decidir la pròpia contribució.
    • La Capacitació. l’experiència de créixer personalment, d’assolir nous aprenentatges.
    • El Propòsit, trobar sentit al que fem, acordar les accions, els valors i els resultats.
  • Sentir-se orgullós dels assoliments:
    • Cultivar un sentit d’identitat en els petits o grans canvis.
    • Ser capaç de celebrar i comunicar els èxits.

 

Part racional 

Respecte a la part racional de la gestió del canvi, cal tenir en compte diferents  aspectes molt rellevants: 

  • Apuntar sempre al destí. El canvi és més fàcil quan saps on vas i per què val  la pena canviar. A vegades la resistència és falta de claredat. En aquest aspecte és clau compartir el propòsit i la visió, clarificar, concretar, comunicar!  Comunicar, comunicar, comunicar…
  • Buscar la coresponsabilitat. Cal dissenyar estratègies que ajudin a convertir  el claustre en protagonista del procés, fer-lo partícip, que vegin la importància,  la necessitat del canvi i pugui reflexionar sobre ell. Necessitem la  coresponsabilitat de les persones que el conformen. 
  • Tenir cura de les persones. Reconèixer i agrair. Com a equip impulsor és  bàsic tenir en compte la diversitat del claustre i el fet de que, per alguns  professionals, tots aquests canvis de transformació i millora els hi genera por, dol a deixar enrere, a enfrontar-se al desconegut.
    • Les persones no tenen por a canviar, tenen por de perdre o fracassar.
    • Perdre el que tenim fa por. Dominem un rol molt inherent a nosaltres, costa deixar-lo per endinsar-nos en quelcom que no controlem.
    • Cal desprendre’s d’algunes coses, per fer lloc a coses noves.
    • Estem gestionant el dol pel que cal deixar?
    • Estem acompanyant l’acceptació del canvi?
    • Fem visible la interdependència?
  • Cercar el compromís i el benestar. Cal dissenyar estratègies que ajudin a  convertir el claustre en protagonista del procés, fer-lo partícip, que vegi la  importància, la necessitat del canvi i pugui reflexionar sobre ell. Necessitem la  coresponsabilitat de les persones que el conformen i el seu benestar, per tal  de fer sostenible la transformació al llarg del temps.
    • Prioritzem el benestar per estimular el canvi?
    • Com es farà el seguiment i observació del benestar del docents? (inseguretat, ansietat, estrès, etc.)
    • Quines accions d’escolta i de suport són necessàries?
    • Qui vetllarà per resoldre conflictes o minimitzar les crisis?
    • Com garantir el sosteniment del compromís?
    • Quines accions de reconeixement són necessàries
  • Recolzar els moments crítics. Un altre aspecte a tenir en compte és no tenir  por d’ensenyar els moviments crítics. Ajuda el fet de no pensar en la situació  general, sinó pensar en termes de comportaments específics i contextuals. Fer  aquí i ara, recolzar els moments crítics.

 

El context 

El viatge serà molt més fàcil si ens trobem un camí planer on, en la mesura del  possible, s’han tret el màxim nombre d’entrebancs. L’objectiu de l’equip impulsor serà  aplanar aquest camí! 

  • No discuteixis les creences, canvia l’entorn. Els canvis en el context són  eines molt poderoses, però sovint el context és el gran oblidat en els canvis. Si  no canvies el context, no canviaràs els comportaments. Així que, canvia la  situació sempre que vulguis fer un canvi. 

Sovint actuem sobre les creences, quan en realitat cal actuar sobre el context:  fer possible el comportament desitjat, i costós el que no volem.  

  • Crea nous hàbits. Fomentar noves rutines és més fàcil que modificar hàbits  adquirits. 
  • La conducta habitual no suposa càrrega pel docent. 
  • Aprofita la força del grup. El comportament és contagiós. És més fàcil sumar se a un claustre que seguir a un heroi.
    • Estem promovent la creació de nous hàbits en lloc de modificar-los?
    • Estem canviant la situació per tal de promoure nous comportaments?
    • Fem possible el comportament que volem, malgrat sigui costós, en lloc d’actuar sobre les creences?
    • Treballem amb la idea de fer cicles petits que aportin valor

 

Eines i metodologies d’acompanyament 

 

Recursos  

L’equip impulsor disposa d’un seguit d’eines d’acompanyament per orientar i facilitar  la seva tasca, i aconseguir avançar en el procés de transformació educativa. Dins del  marc del Laboratori de Transformació Educativa han estat elaborades les eines  d’Autoconeixement de Centre, el Joc dels descriptors i els Diaris de la facilitació. 

 

Eina d’Autoconeixement de Centre 

L’Eina d’Autoconeixement de Centre és una eina de reflexió i d’aprenentatge que té com a objectiu orientar els centres sobre la seva situació actual i ajudar-los a prendre decisions per a la transformació i la millora. Aquesta eina desgrana els elements del protocol de la transformació per orientar el canvi de manera que es puguin adaptar a  la realitat de cada centre. El mètode parteix de la reflexió que ens proposen els 40 descriptors que fan referència a les 7 dimensions de la transformació educativa.  

  

Joc de descriptors 

Aquesta és una eina dissenyada per orientar la tasca que porten a terme els equips impulsors de centre amb les persones facilitadores. Aquesta eina, a partir de les 7 dimensions i dels 40 descriptors de l’Eina d’Autoconeixement de Centre, condueix a la interpretació, a la identificació de l’ideal de qualitat i a partir de preguntes enfocades a  la indagació focalitzar en l’aprofundiment reflexiu. 

 

Espiral d’Indagació  

L’Espiral d’Indagació (Spiral of Inquiry; Kaser & Halbert, 2018), és una metodologia d’indagació en equip que té per objectiu la millora dels aprenentatges de tots els alumnes. Es proposa com a eina de millora per a la transformació dels centres educatius. El mètode contempla diferents fases on primer es formulen preguntes, es recullen dades, s’enfoca sobre allò que marcarà la diferència, s’avança una hipòtesi, s’avança  en l’aprenentatge per dissenyar els canvis, s’apliquen aquests canvis i, finalment, es  comprova, s’observen els canvis, i es valoren els resultats.

 

 

Diaris d’aprenentatge de la facilitació 

Els diaris de la facilitació són dos documents personals. En el cas del programa tenim el Diari del facilitador i el Diari de Centre (compartit entre l’Equip impulsor i el  facilitador). Ambdós diaris s’utilitzen al llarg de tot el programa amb l’objectiu de  recopilar tota la informació, actuacions, valoracions i conclusions que els ha de servir  per fer un seguiment del desenvolupament del programa. Actua, per tant, com un  registre de totes les experiències rellevants (idees, propostes, desitjos, acords,  evidències de resultats, etc.) relacionades amb el procés de transformació del centre.  El document inclou uns apartats orientats a la recollida de dades i resultats, tot i que  també reserva un espai perquè Equip Impulsor i la persona facilitadora registrin en els  seus respectius diaris qualsevol fet que creguin rellevant al llarg del procés.

 

Equips impulsors: creixement en xarxa 

 

Compartim més enllà del nostre centre 

“Compartir amb altres docents i altres centres les bones pràctiques. El treball en xarxa permet  l’intercanvi d’experiències i la reflexió sobre elles, incloent-hi la superació o minimització de dificultats  o resistències. Això genera espais en què els docents es veuen com a creadors del coneixement que  experimenten i avaluen, tot difonent experiències innovadores que poden promoure canvis substancials.” (Fernández, 2007) 

La formació que se centra a desenvolupar els talents del docent de manera individual  o que és entesa com a un episodi puntual en la vida del docent, no augmenta  necessàriament les capacitats o talents d’un col·lectiu de mestres. És a través d’un  aprenentatge en xarxa capaç de generar espais de participació entre iguals i de  treball conjunt, que s’obté el potencial més gran per fer créixer tant les capacitats  col·lectives com les individuals. 

L’aprenentatge té una dimensió social. Aquesta dimensió social es posa de manifest  en les interaccions que es produeixen entre els aprenents en qualsevol procés  d’aprenentatge (l’entorn d’aprenentatge es fonamenta en la naturalesa social del  procés d’aprendre i fomenta activament l’aprenentatge cooperatiu ben organitzat).  Aquestes interaccions també es produeixen entre els centres, i són més sòlides i  necessàries quan més actiu està el centre en la construcció del seu propi projecte. Un  dels indicadors de fortalesa i credibilitat del projecte de centre és l’atractiu que té el  centre com a “soci” en projectes o programes educatius amb base col·laborativa o  cooperativa. 

Les xarxes són espai de trobada i col·laboració/cooperació entre professionals de  diferents centres/serveis i de cultures professionals homogènies/heterogènies, on hi  ha interdependència, continuïtat i sense una autoritat sobirana que decideixi per tots  en cada moment. Persegueix objectius com establir i consolidar, compartir de manera  reflexiva i crear coneixement a través de visites pedagògiques, aprofundir en  processos de formació interna i externa de centre utilitzant metodologies reflexives  i participatives. 

En el treball en xarxa la quantitat i la qualitat de la comunicació intercentres és un  factor clau per a desenvolupar el màxim potencial d’innovació de la xarxa. La capacitat  comunicativa pot estar enterbolida per prejudicis, experiències prèvies no reeixides o  per conflicte d’interessos reals o suposats. Tots aquests aspectes s’han de superar  per entrar en un procés de col·laboració o cooperació que es basi i alhora faci créixer  la confiança mútua i l’empatia.

Per tant, cal considerar el treball en xarxa com un motor de la millora i la  innovació, tant en el sentit que provoca reflexió i ajuda en el plantejament de  preguntes com per ser un bon jaciment per trobar-hi respostes formals o informals, o  per cercar-les de manera col·laborativa o cooperativa. 

 

Crear xarxa contribueix a estar sempre oberts a aprendre, pendents de “el que  no sé que no sé”, com a eix bàsic de la transformació educativa dels nostres centres.

 

Referències

 

Aymerich, R.; Lluró, J.M.; Roca, E. (2011). Junts a l’Aula? Present i futur del model  d’educació comprensiva a Catalunya. Barcelona, Fundació Jaume Bofill.  

Castiñeira, Àngel (2013). “Quatre models de lideratge educatiu”, El Punt-Avui, 26 de  juliol. 

Center for Health Leadership & Practice (2003) “Guía de Mentoría: Guía para  Mentores” (2003). Ethics in Science and Engineering National Clearinghouse. Paper  305. http://scholarworks.umass.edu/esence/305 

“Dimensió externa de la construcció del projecte de centre” (Document global del Grup  de treball de processos que generen canvis, ICE 2013-16). 

Direcció General de Currículum i Personalització (2019). “Formar per transformar.La  Xarxa de Competències Bàsiques, un model de professionalització docent.” 

Documents diversos creats per l’equip d’Escola Nova 21 (Orientacions per la creació de l’equip impulsor del canvi) que han servit d’inspiració per a creació d’aquest  document.  

Dumont Hanna, Istance David, Benavides Francisco. “La naturalesa de l’aprenentatge”, OECD Centre for Educational research and Innovation. 

Esteve, Olga; Carandell, Zinka (2011). “Fomentant la pràctica reflexiva col·lectiva en  els centres educatius: cap a un nou paradigme d’assessorament a centre”, Innovib:  Recursos i Recerca Educativa de les Illes Balears, 2, 22-35. 

Fernández Enguita, Mariano (2007). “Redes para la innovación educativa”. Cuadernos  de Pedagogía, 374, 26-30.  

Kaser, L. & Halbert, J. (2018). The Spirals Playbook. Liderar amb mentalitat  indagadora a sistemes educatius i escoles. C21 Canadians for 21st Century Learning  & Innovation. 46 p. 

Kotter, J. i Rathgeber, H. (2006). Our iceberg is melting. Changing and succeeding  under any conditions. Macmillan. Oxford.  

Hopkins, D. (2008). L’emergència del lideratge del sistema. Barcelona, Fundació  Jaume Bofill.

Imbernón, F. (2007). Diez ideas clave. La formación permanente del profesorado.  Nuevas ideas para formar en la innovación y el cambio. Barcelona: Graó.  

Istace, D.; Stoll, L. (2013). “Panorama general del lideratge per a l’aprenentatge en  entorns innovadors d’aprenentatge”, en D. Istance; L. Stoll; A. Jolonch; M. Martínez;  J. Badia, Liderar per aprendre. Del diàleg entre la recerca i la pràctica. Barcelona,  Fundació Bofill, 19-78. 

“Manual per a entorns d’aprenentatge innovadors”(2018), OECD Centre for  Educational research and Innovation. Editorial UOC i el Centre UNESCO de  Catalunya, amb el suport de la Generalitat de Catalunya i del Consorci d’Educació de  Barcelona. 

Martinez Màrius, Oliveras Begoña, Pàmies Jordi, Vilalta David. “ Programa eines pel  canvi: guia de mentoratge”. 

Sanmartí, Neus; Masip, Maria (2011). “¿Cómo hacer que la formación impulse  cambios en un centro?”, Aula de Innovación Educativa, 201, 10-14. 

Ojuel, Maria; Segura, Francesc (2016). “Centres i docents que aprenen treballant  en xarxa. Com l’avaluació formativa traspassa el llindar de l’aula”, Perspectiva  Escolar, 390, 21-26. 

“Canvis en els centres docents, per on comencem?” a <http://xtec.gencat.  cat/ca/curriculum/xarxacb/jornades/jornada2015video/>. 

Lideratge educatiu. Com compartim i gestionem la transformació educativa als  centres?