Facilitació en Centre

 

L’escola com a organització que aprèn requereix d’equips que treballin des de la cooperació interna i la col·laboració, amb elevats nivells relacionals, ja que només a través de la construcció col·lectiva del coneixement es genera l’aprenentatge efectiu (Aguerrondo & Lugo, 2010 op. cit. Jolonch, 2017). Elements com el treball en equip, el clima de confiança, la cooperació i el treball en xarxa passen a ser les claus del model d’organització que aprèn. Es tracta de passar d’un ensenyament tradicional, basat en la transmissió de coneixements, a una cultura de la diferenciació i la personalització (Aymerich et al., 2011), on es demana als docents que trobin com fer que aprengui cadascun dels alumnes, per tal d’assegurar que tots arribin al màxim de les seves capacitats.

L’acompanyament en processos de transformació exigeix professionals preparats per atendre les diverses necessitats dels centres. Per tant, cal que aquest professional o persona facilitadora conegui diferents tipologies d’acompanyament, cal que tingui un coneixement aprofundit dels processos d’aprenentatge, i cal que comparteixi el marc d’una concepció global de la transformació i que adquireixi els coneixements i les habilitats necessàries per ajudar els centres a fer un diagnòstic de necessitats, a crear les estructures idònies per facilitar els canvis, a documentar els processos, avaluar-los, etc.

La facilitació és una forma de promoure l’aprenentatge per interacció (Gnass, 2015), en aquest sentit, pretén fomentar la participació de tots els agents implicats en un procés de transformació, amb l’objectiu d’usar i fer créixer el saber de la comunitat. Aquest creixement del saber comunitari constitueix una oportunitat de crear situacions participatives en què s’articula el coneixement i les idees de les diferents persones que l’integren, ajudant-los a aprendre els uns dels altres, a pensar, a prendre decisions i actuar en conjunt, creant així coneixement col·lectiu. La facilitació en centre utilitza diverses estratègies metodològiques d’acompanyament que poden sintetitzar-se en aquests punts:

    1. La reflexió col·lectiva entre el facilitador i les persones a qui fa acompanyament (equip impulsor, equip directiu, claustre, equips de centres) per obrir espais de debat, contrast i presa de decisions.
    2. El recolzament i guiatge a l’equip directiu i l’equip impulsor per garantir complicitats i promoure el treball en equip i el lideratge distribuït.
    3. L’ús d’estratègies indagadores per fer aflorar noves solucions.

 

Podeu continuar llegint la pàgina web, o baixar-vos el document de La Facilitació en pdf:

 

La persona facilitadora de la Transformació Educativa

 

El facilitador es concep com la persona que ajuda a tota la comunitat a esdevenir agent de canvi, que promou la socialització de coneixements per generar un bé comú i comparteix els coneixements necessaris per impulsar processos de reflexió i aprenentatge col·lectius.

En el marc de la transformació educativa, la figura del facilitador respon a la concepció vigent de l’aprenentatge on els processos es desenvolupen en equip i s’assoleixen els resultats a partir de la interacció. És important subratllar la conveniència que el facilitador hagi estat vinculat al món educatiu i conegui els processos de recerca/acció participativa, recerca/acció col·lectiva i pràctica reflexiva mediada, propis de la transformació educativa.

Kolb & Kolb (2013) van establir quins havien de ser els rols de l’educador en el marc de l’educació d’adults (figura 1). Aquests rols poden ser transferits a l’àmbit de la transformació educativa adaptant-los als diferents models d’acompanyament en centre.

Rols de l’educador segons Kolb & Kolb (2013) (adaptat).

 

Funcions de la persona facilitadora

 

  • Acompanya el procés de transformació d’un centre educatiu.
  • Facilita processos de reflexió, presa de decisions i apoderament dels equips impulsors amb l’objectiu d’ajudar-los a desenvolupar la seva autonomia per liderar el procés de transformació educativa en el propi centre.
  • Aporta una mirada externa, fa preguntes rellevants i genera espais de reflexió en el procés d’acompanyament de l’equip impulsor, per tal que aquest:
      • esdevingui el motor de canvi del centre,
      • determini les eines a utilitzar en el context del seu centre,
      • defineixi les etapes del procés de canvi,
      • identifiqui les necessitats i les contingències pròpies del seu context.
  • Ajuda els participants a estar en contacte amb la seva experiència professional alhora que els fa reflexionar sobre ella.
  • Adopta una actitud càlida i segura en les relacions personals amb els participants.
  • Facilita la posada en comú dels interessos, motivacions intrínseques i autoconeixement dels participants.
  • Crea un clima de col·laboració, confiança i respecte mitjançant estratègies dinàmiques i participatives, perquè es doni l’aprenentatge i s’avanci en el procés de transformació.

La tasca del facilitador ha d’estar orientada a fomentar la comunicació efectiva entre les persones. Això implica escoltar activament, verificar la comprensió, resumir i agrupar les diverses idees, encoratjar l’humor i el respecte a les interaccions, facilitar el diàleg, la participació i la concentració dels participants cap a una visió comuna, actuar com un acompanyant crític que promou que les idees evolucionin, comunicar amb llenguatge positiu, clar i comprensible i promoure el pensament crític i col·lectiu.

Per facilitar cal conèixer i emprar metodologies que permetin la participació per al desenvolupament de les tasques individuals i grupals, així com comptar amb aptituds per planificar i organitzar les sessions de treball. Alhora, ha de tenir flexibilitat per adaptar-se a circumstàncies no planificades que puguin donar-se durant les sessions.

La persona que facilita una sessió de treball col·lectiu ha de tenir flexibilitat i una alta tolerància per comprendre les idiosincràsies dels participants. Ha de mostrar capacitat de comprensió i recreació de coneixements, per al maneig dels diferents punts de vista i les diverses opinions, i facilitar la convergència en nous coneixements construïts en conjunt.

En resum, el facilitador ha de tenir capacitat de lideratge que li permeti gestionar el grup, ha de tenir sensibilitat social i ser empàtic i respectuós amb les decisions de l’equip, i també assertiu per gestionar les circumstàncies no planificades i reconduir-les cap a l’enfocament del treball.

Habilitats comunicatives

Assumir el rol de facilitador implica desenvolupar i posar en marxa una sèrie d’habilitats comunicatives, com són:

  • Incentivar la comunicació entre les persones del grup.
  • Oferir explicacions d’una manera concisa, senzilla i estructurada.
  • Emprar protocols indagadors (discussion protocols).
  • Personalitzar els missatges en funció de l’interlocutor.
  • Utilitzar adequadament el to de veu i el llenguatge corporal.
  • Comprovar la comprensió i/o l’acceptació del que es comunica.
  • Fer d’amic crític (critical friend) dels equips impulsors i de l’equip directiu.
  • Adaptar-se a les situacions comunicatives.
Domini d’eines de reflexió

L’ús d’eines de reflexió permet guiar la sessió amb preguntes que situen el grau de reflexió en el nivell desitjat, aquestes preguntes s’anomenen preguntes indagadores.

Objectius i preguntes per a la indagació (adaptat de Prats, 2017)

 

Una condició essencial de les preguntes indagadores és que aquestes esdevinguin productives, és a dir, que tinguin l’objectiu primordial de promoure la reflexió de l’equip educatiu. Així mateix, han de fomentar la mobilització de les habilitats cognitives de nivell superior amb la finalitat que els participants s’esmercin a analitzar, avaluar i crear accions concretes que contribueixin a la transformació del centre educatiu.

Estratègies de gestió de grup

El facilitador és la persona que acompanya el grup en els seus processos de reflexió i aprenentatge, necessaris per a la transformació educativa. Amb aquest objectiu, el facilitador fomenta la participació de totes les persones del grup mitjançant protocols que garanteixen una facilitació eficaç, com preguntes rellevants, dinàmiques de col·laboració, activitats de reflexió i suport a la presa de decisions. La facilitació crea les condicions perquè un grup aprengui els uns dels altres, fer progressos en els objectius i complir una tasca (Forman et al., 2017). El fet de facilitar una reflexió o uns processos amb èxit no és innat, sinó una habilitat que es pot ensenyar i practicar, de manera que les persones facilitadores poden desenvolupar aquestes habilitats amb el pas del temps.

 

El facilitador en comparació amb altres perfils d’acompanyament

 

Existeixen nombrosos tipus de perfil professional que acompanyen, formen, ajuden i contribueixen a l’aprenentatge d’institucions en canvi. Els quatre perfils de professionals més destacats són (Fraga, 2020): el formador, el mentor, el consultor i el facilitador. Les principals diferències entre aquests tipus de professionals queden recollides a la taula següent:

Comparativa entre les característiques que poden diferenciar els principals perfils professionals d’acompanyament (adaptat de Chaves & Gutiérrez (2008), Escorihuela (2020), Fundación Carlos Slim (2016), IAF-World (2020)).

 

El centre facilitat

 

Un equip pedagògic de centre ha de ser un col·lectiu d’individus amb objectius comuns i compartits, cohesionat per una identitat reconeguda i dirigit per unes regles acordades, flexibles i adaptables d’acord amb els canvis interns i l’evolució madurativa del mateix equip pedagògic. Però la realitat educativa ens situa en un paradigma molt més complex, on l’equip pedagògic de centre és viu, divers, dinàmic, i en constant evolució.

El grup madura en tots o en algun dels aspectes que el constitueixen: en els objectius (s’amplien, es retallen, es modifiquen), en el clima i, també, en les relacions entre ells. En l’equip de treball cal acordar uns objectius comuns, més o menys compartits, unes regles de pertinença més o menys explícites, i una identitat col·lectiva més o menys reconeguda.

La persona facilitadora, en la seva relació amb l’equip pedagògic del centre, ha de tenir en compte el rol que juga cada una de les persones de l’equip, les relacions que mantenen unes persones amb d’altres i la influència total del grup en els subgrups i, en el propi equip pedagògic de centre i en la comunitat educativa. En el cas de grups reduïts, com els equips impulsors, les comunitats o cicles, les fases o etapes d’evolució de grup es coneixen amb prou exactitud. Convé considerar que:

    • Tot grup madura d’alguna manera.
    • Tot grup ha de passar per unes fases, més o menys intenses, per madurar.
    • Persones madures no formen, pel simple fet d’unir-se, un grup madur.
    • La fase de conflicte és inevitable en el procés de maduració, encara que es pot disminuir per la qualitat i la preparació de les persones que en formen part.
L’equip impulsor del centre facilitat

El centre facilitat designa unes persones que formen l’equip que lidera la transformació amb un treball estret i intensiu amb la persona facilitadora i amb coordinació amb l’Equip Directiu, el claustre i per extensió amb tota la comunitat educativa.

Els objectius d’un equip impulsor del centre són:

    • Dissenyar i compartir uns objectius que condueixin a la  transformació educativa del  centre. 
    • Transferir al centre educatiu els debats, acords, experiències i documents que es generin a la xarxa.
    • Generar el marc de cooperació amb l’equip directiu que avala i reforça el procés de transformació, no deixant-se endur per les necessitats de gestió del dia a dia.
    • Impulsar les principals iniciatives estratègiques acordades en cada moment.
    • Assegurar que les accions al centre estan alineades amb la visió del canvi i l’objectiu de transformació, evitant que iniciatives diferents se solapin o es contraposin.
    • Facilitar la comunicació entre els agents i ajudar a resoldre conflictes entre les iniciatives.
    • Detectar els èxits assolits i celebrar-los!
    • Mantenir els processos de canvi, garantir l’acompliment de les etapes i el calendari.
    • Rebre formació i compartir-la amb la resta del claustre.

La missió de la persona facilitadora consisteix en ajudar l’equip impulsor a tenir presents totes les seves tasques, a fer el seguiment dels objectius marcats pel centre i a trobar solucions a les dificultats que poden anar sorgint al llarg del camí amb la finalitat d’aconseguir la consecució de tots els propòsits personals i del centre.

 

Altres agents del centre facilitat

La persona facilitadora ha de mantenir una relació emocional i de treball estreta amb l’equip impulsor del centre però, com agent d’acompanyament clau en els processos de transformació al centre, és necessari que participi també puntualment de reunions amb l’equip directiu i el claustre, alhora que ha de tenir disponibilitat per reunir-se sota demanda amb la inspecció educativa del centre i facilitar la comprensió dels objectius de transformació educativa al conjunt de la comunitat educativa.

 

 

L’equip de facilitació del Laboratori de Transformació Educativa

 

L’equip de facilitadors ha de treballar de manera cooperativa i coordinada per compartir la visió de la transformació educativa del Laboratori, de les Xarxes Territorials i del Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa. Ha de compartir els objectius del programa, identificar les estratègies i el marc d’actuació i, els objectius d’aquest acompanyament.

 

 

Aquest treball de cooperació en xarxa permet a l’equip de facilitadores la co-creació i l’enriquiment mutu a partir de les experiències pròpies i de les experiències d’altri. El “Protocol de Transformació” que desplega el programa, compartit prèviament amb l’equip de facilitadors, serveix de guia al llarg dels quatre cursos. Permet, la singularització de la facilitació en centre amb l’adaptació d’aquest a la realitat i necessitats de cada centre.

 

El rol del facilitador al Laboratori

La persona facilitadora del Laboratori de Transformació Educativa exerceix totes les funcions exposades anteriorment i els rols següents :

    • Dissenyar les estratègies de treball amb la resta de facilitadors i tenir una visió compartida de les actuacions corresponents a cada etapa de les fases del programa.
    • Formar a l’Equip Impulsor i a l’Equip Directiu en el “Protocol de Transformació” i en les fases que defineixen cada curs.
    • Acompanyar l’Equip Impulsor en la concreció dels objectius i del pla d’acció.
    • Coordinar amb el centre les dinàmiques de treball de cada sessió (facilitador/EI i EI/E pedagògic) preparant i compartint el material necessari.
    • Compartir el coneixement recollit a la sessió de facilitació.
    • Participar de la creació i en l’ús de les eines d’avaluació.
    • Proporcionar suport en els processos d’avaluació de la transformació del centre.
    • Participar de la recollida d’evidències sobre els objectius de transformació decidits pel centre.
    • Col·laborar en l’elaboració de conclusions i materials sobre els processos de transformació educativa.
    • Compartir i valorar els progressos realitzats pel centre.

 

Etapes de facilitació al Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa

 

El protocol de la transformació és el document que especifica procediment predefinit per dur a terme la transformació educativa amb els centres que participen al Programa. Aquest protocol preveu quatre fases en l’execució dels processos de canvi.

Fases previstes al Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa.

 

Eines i metodologies d’acompanyament

 

Les persones facilitadores disposen d’un seguit d’eines d’acompanyament per orientar i facilitar la seva tasca. Dins del marc del Laboratori de Transformació Educativa han estat elaborades les eines d’Autodiagnosi de Centre, l’Eina del Facilitador i els Diaris de la facilitació.

Eina d’Autodiagnosi de Centre

Les eines d’autodiagnosi són eines de reflexió i d’aprenentatge que tenen com a objectiu orientar els centres sobre la seva situació actual i ajudar-los a prendre decisions per a la transformació i la millora. Aquestes eines desgranen els elements del protocol de transformació per orientar el canvi de manera que es puguin adaptar a la realitat de cada centre. El mètode parteix de la reflexió que ens proposen els 40 descriptors que fan referència a les 7 dimensions.

L’Eina ha de servir d’instrument per identificar el centre a partir d’una primera autodiagnosi que identifiqui evidències clau. Serveix per definir de manera inicial quin és el grau de transformació de cada centre, fer processos reflexius a partir de la indagació, concretar objectius de millora i avaluar des de l’inici el procés i el progrés de la implementació de mesures de canvi.

Eina del Facilitador

Aquesta és una eina dissenyada per orientar la tasca de les persones facilitadores amb l’equip impulsor. L’Eina del Facilitador, a partir de les 7 dimensions i dels 40 descriptors de l’Eina d’Autodiagnosi de Centre, condueix a la interpretació, a la identificació de l’ideal de qualitat i, a partir de preguntes enfocades a la indagació, focalitzar en l’aprofundiment reflexiu.

Espiral d’Indagació

L’Espiral d’Indagació (Spiral of Inquiry; Kaser & Halbert, 2018), és una metodologia d’indagació en equip que té per objectiu la millora dels aprenentatges de tots els alumnes. Es proposa com a eina de millora per a la transformació dels centres educatius.

El mètode contempla diferents fases on primer es formulen preguntes, es recullen dades, s’enfoca sobre allò que marcarà la diferència, s’avança una hipòtesi, s’avança en l’aprenentatge per dissenyar els canvis, s’apliquem aquests canvis i, finalment, es comprova, s’observem els canvis, i es valoren els resultats.

Esquema de l’Espiral d’Indagació (modificat de Kaser & Halbert, 2018)

 

Diaris de la facilitació

Els diaris de la facilitació són dos documents personals. En el cas del programa tenim el Diari del facilitador i el Diari de l’Equip Impulsor. Ambdós diaris s’utilitzen al llarg de tot el programa amb l’objectiu de recopilar tota la informació, actuacions, valoracions i conclusions que els ha de servir per fer un seguiment del desenvolupament del programa. Actua, per tant, com un registre de totes les experiències rellevants (idees, propostes, desitjos, acords, evidències de resultats, etc.) relacionades amb el procés de transformació del centre. El document inclou uns apartats orientats a la recollida de dades i resultats, tot i que també reserva un espai perquè Equip Impulsor i la persona facilitadora registrin en els seus respectius diaris qualsevol fet que creguin rellevant al llarg del procés.

 

Actuacions concretes facilitador – Equip impulsor de centre

 

El “Protocol de Transformació” desenvolupa les 4 fases del Programa (veure més amunt). Aquest protocol concreta el marc d’actuacions mensuals corresponents a cadascuna d’elles. En funció del procés intern de centre, i per tant del grau de transformació, aquestes fases s’adapten en el temps.

Cada una de les sessions que la persona facilitadora desenvolupa al centre mensualment, haurien de tenir en compte, de forma genèrica, els tres moments que definim a continuació:

Prèvies a la sessió

  • Convocar la trobada amb el centre.
  • Recordar els objectius de la sessió i els detalls de l’organització.
  • Repassar els documents de seguiment, el Diari de l’equip impulsor i el Diari del facilitador.
  • Revisar les tasques acordades.

Durant la sessió

  • Generar un clima de confiança, benestar i pertinença (protocols de benvinguda i de comiat).
  • Dinamitzar la sessió per afavorir la interacció efectiva i la participació de tots els membres del grup de treball.
  • Establir un temps de conversa perquè l’equip impulsor pugui generar diàleg tot fent d’amic crític.
  • Ajudar a concretar idees i a prendre decisions.
  • Facilitar la reflexió amb l’ús de preguntes generadores i rellevants.
  • Trobar moments d’aturada que ens ajudin a mirar enrere, establir una cultura reflexiva.
  • Afavorir la presa de consciència del procés fet i dels avenços aconseguits. Empoderar els participants.
  • Concretar accions futures que es portaran a terme amb l’equip de centre.

Posterior a la sessió

  • Recollir per escrit al Diari del facilitador el desenvolupament la sessió, els acords presos i les impressions personals.
  • Enviar a l’Equip Impulsor el resum de la sessió i el recordatori de tasques.
  • Fer seguiment del Diari de l’equip impulsor.
  • Mantenir al dia tots els documents relatius a la facilitació.

 

Referències

Aguerrondo, I. & Lugo, M.T. (2010). “El contexto para la educación: un cambio de paradigma. El conocimiento como motor del desarrollo”, [A:] G. Bernasconi (ed.), La dirección y las TIC. Necesidades y propuestas del directivo escolar para el siglo XXI. Montevideo, Red AGE.

Aymerich, R.; Lluró, J.M. & Roca, E. (2011). Junts a l’aula? Present i futur del model d’educació comprensiva a Catalunya. Polítiques, 73. Fundació Jaume Bofill. Barcelona. 285 p.

Chaves, O.; Gutierrez, N. (2008). El nuevo rol del profesor: mediador y asesor. Revista Rhombus, 4: 40 – 47. IAF-World. Statement of Values & Code of Ethics. Global Headquarters (Consulta maig 2020).

Gnass, B. (2015). Facilitación y dirección de grupos. Orígen y principios. Metaacción Magazine, 46: 4-5.

Escorihuela, J. Facilitación de grupos. Una introducción. (Consulta maig 2020).

Forman, M.L.; Stosich, E.L. & Bocala, C. (2017). The Internal Coherence Framework. Creating the Conditions for Continuous Improvement in Schools. Harvard Education Press. 272 p.

Jolonch, A. (2017). Sistemes educatius que aprenen: un horitzó estratègic per a Catalunya. Consell Superior d’Avaluació del Sistema Educatiu. Documents, 37. Departament d’Ensenyament. Generalitat de Catalunya. 47 p.

Kolb, A.Y. & Kolb, D.A. (2013). The Kolb Learning Style Inventory – Version 4.0. A Comprehensive Guide to the Theory, Psychometrics, Research on Validity and Educational Applications. Experience Based Learning Systems. 234 p.

Fundación Carlos Slim (2016). Diferencias entre instructor, maestro y facilitador. Andragogía, 6.

Fraga, I. La diferencia entre un coach, un mentor, un consultor y un profesor y cómo no equivocarte al escoger. (Consulta maig 2020).

Fundació Jaume Bofill (2016). Quin és el marc comú d’escola avançada? T’hi apuntes? Programa Escola Nova 21.

Kaser, L. & Halbert, J. (2018). The Spirals Playbook. Liderar amb mentalitat indagadora a sistemes educatius i escoles. C21 Canadians for 21st Century Learning & Innovation. 46 p.

Pont, B; Nusche, D. & Hopkins, D. (2008a). Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership. OECD. París.

Pont, B.; Nusche, D. & Moorman, H. (2008b). Improving School Leadership, Volume 1: Policy and Practice. OECD, París.

Prats, M. (2017). Combinació de diferents metodologies d’ensenyament – aprenentatge per millorar la comprensió del llenguatge científic. Treball fi de màster de Formació de Professorat d’ESO i Batxillerat, Formació Professional i Ensenyament d’Idiomes. Universitat Pompeu Fabra. Universitat Oberta de Catalunya. (no publicat). 61 p.

Senge, P. (2006). The Fifth Discipline. The art & practice of The Learning Organisation. Random House UK. 464 p.