Facilitació en Centre

 

L’escola com a organització que aprèn requereix d’equips que treballin des de la cooperació interna i la col·laboració, amb elevats nivells relacionals, ja que només a través de la construcció col·lectiva del coneixement es genera l’aprenentatge efectiu (Aguerrondo & Lugo, 2010 op. cit. Jolonch, 2017). Elements com el treball en equip, el clima de confiança, la cooperació i el treball en xarxa passen a ser les claus del model d’organització que aprèn. Es tracta de passar d’un ensenyament tradicional, basat en la transmissió de coneixements, a una cultura de la diferenciació i la personalització (Aymerich et al., 2011), on es demana als docents que trobin com fer que aprengui cadascun dels alumnes, per tal d’assegurar que tots arribin al màxim de les seves capacitats.

L’acompanyament en processos de transformació exigeix professionals preparats per atendre les diverses necessitats dels centres. Per tant, cal que aquest professional o persona facilitadora conegui diferents tipologies d’acompanyament, cal que tingui un coneixement aprofundit dels processos d’aprenentatge, i cal que comparteixi el marc d’una concepció global de la transformació i que adquireixi els coneixements i les habilitats necessàries per ajudar els centres a fer un diagnòstic de necessitats, a crear les estructures idònies per facilitar els canvis, a documentar els processos, avaluar-los, etc.

La facilitació és una forma de promoure l’aprenentatge per interacció (Gnass, 2015), en aquest sentit, pretén fomentar la participació de tots els agents implicats en un procés de transformació, amb l’objectiu d’usar i fer créixer el saber de la comunitat. Aquest creixement del saber comunitari constitueix una oportunitat de crear situacions participatives en què s’articula el coneixement i les idees de les diferents persones que l’integren, ajudant-los a aprendre els uns dels altres, a pensar, a prendre decisions i actuar en conjunt, creant així coneixement col·lectiu. La facilitació en centre utilitza diverses estratègies metodològiques d’acompanyament que poden sintetitzar-se en aquests punts:

    1. La reflexió col·lectiva entre el facilitador i les persones a qui fa acompanyament (equip impulsor, equip directiu, claustre, equips de centres) per obrir espais de debat, contrast i presa de decisions.
    2. El recolzament i guiatge a l’equip directiu i l’equip impulsor per garantir complicitats i promoure el treball en equip i el lideratge distribuït.
    3. L’ús d’estratègies indagadores per fer aflorar noves solucions.

 

Podeu continuar llegint la pàgina web, o baixar-vos el document de La Facilitació en pdf:

 

La persona facilitadora de la Transformació Educativa

 

El facilitador es concep com la persona que ajuda a tota la comunitat a esdevenir agent de canvi, que promou la socialització de coneixements per generar un bé comú i comparteix els coneixements necessaris per impulsar processos de reflexió i aprenentatge col·lectius.

En el marc de la transformació educativa, la figura del facilitador respon a la concepció vigent de l’aprenentatge on els processos es desenvolupen en equip i s’assoleixen els resultats a partir de la interacció. És important subratllar la conveniència que el facilitador hagi estat vinculat al món educatiu i conegui els processos de recerca/acció participativa, recerca/acció col·lectiva i pràctica reflexiva mediada, propis de la transformació educativa.

Kolb & Kolb (2013) van establir quins havien de ser els rols de l’educador en el marc de l’educació d’adults (figura 1). Aquests rols poden ser transferits a l’àmbit de la transformació educativa adaptant-los als diferents models d’acompanyament en centre.

Rols de l’educador segons Kolb & Kolb (2013) (adaptat).

 

Funcions de la persona facilitadora

 

  • Acompanya el procés de transformació d’un centre educatiu.
  • Facilita processos de reflexió, presa de decisions i apoderament dels equips impulsors amb l’objectiu d’ajudar-los a desenvolupar la seva autonomia per liderar el procés de transformació educativa en el propi centre.
  • Aporta una mirada externa, fa preguntes rellevants i genera espais de reflexió en el procés d’acompanyament de l’equip impulsor, per tal que aquest:
      • esdevingui el motor de canvi del centre,
      • determini les eines a utilitzar en el context del seu centre,
      • defineixi les etapes del procés de canvi,
      • identifiqui les necessitats i les contingències pròpies del seu context.
  • Ajuda els participants a estar en contacte amb la seva experiència professional alhora que els fa reflexionar sobre ella.
  • Adopta una actitud càlida i segura en les relacions personals amb els participants.
  • Facilita la posada en comú dels interessos, motivacions intrínseques i autoconeixement dels participants.
  • Crea un clima de col·laboració, confiança i respecte mitjançant estratègies dinàmiques i participatives, perquè es doni l’aprenentatge i s’avanci en el procés de transformació.

La tasca del facilitador ha d’estar orientada a fomentar la comunicació efectiva entre les persones. Això implica escoltar activament, verificar la comprensió, resumir i agrupar les diverses idees, encoratjar l’humor i el respecte a les interaccions, facilitar el diàleg, la participació i la concentració dels participants cap a una visió comuna, actuar com un acompanyant crític que promou que les idees evolucionin, comunicar amb llenguatge positiu, clar i comprensible i promoure el pensament crític i col·lectiu.

Per facilitar cal conèixer i emprar metodologies que permetin la participació per al desenvolupament de les tasques individuals i grupals, així com comptar amb aptituds per planificar i organitzar les sessions de treball. Alhora, ha de tenir flexibilitat per adaptar-se a circumstàncies no planificades que puguin donar-se durant les sessions.

La persona que facilita una sessió de treball col·lectiu ha de tenir flexibilitat i una alta tolerància per comprendre les idiosincràsies dels participants. Ha de mostrar capacitat de comprensió i recreació de coneixements, per al maneig dels diferents punts de vista i les diverses opinions, i facilitar la convergència en nous coneixements construïts en conjunt.

En resum, el facilitador ha de tenir capacitat de lideratge que li permeti gestionar el grup, ha de tenir sensibilitat social i ser empàtic i respectuós amb les decisions de l’equip, i també assertiu per gestionar les circumstàncies no planificades i reconduir-les cap a l’enfocament del treball.

Habilitats comunicatives

Assumir el rol de facilitador implica desenvolupar i posar en marxa una sèrie d’habilitats comunicatives, com són:

  • Incentivar la comunicació entre les persones del grup.
  • Oferir explicacions d’una manera concisa, senzilla i estructurada.
  • Emprar protocols indagadors (discussion protocols).
  • Personalitzar els missatges en funció de l’interlocutor.
  • Utilitzar adequadament el to de veu i el llenguatge corporal.
  • Comprovar la comprensió i/o l’acceptació del que es comunica.
  • Fer d’amic crític (critical friend) dels equips impulsors i de l’equip directiu.
  • Adaptar-se a les situacions comunicatives.
Domini d’eines de reflexió

L’ús d’eines de reflexió permet guiar la sessió amb preguntes que situen el grau de reflexió en el nivell desitjat, aquestes preguntes s’anomenen preguntes indagadores.

Objectius i preguntes per a la indagació (adaptat de Prats, 2017)

 

Una condició essencial de les preguntes indagadores és que aquestes esdevinguin productives, és a dir, que tinguin l’objectiu primordial de promoure la reflexió de l’equip educatiu. Així mateix, han de fomentar la mobilització de les habilitats cognitives de nivell superior amb la finalitat que els participants s’esmercin a analitzar, avaluar i crear accions concretes que contribueixin a la transformació del centre educatiu.

Estratègies de gestió de grup

El facilitador és la persona que acompanya el grup en els seus processos de reflexió i aprenentatge, necessaris per a la transformació educativa. Amb aquest objectiu, el facilitador fomenta la participació de totes les persones del grup mitjançant protocols que garanteixen una facilitació eficaç, com preguntes rellevants, dinàmiques de col·laboració, activitats de reflexió i suport a la presa de decisions. La facilitació crea les condicions perquè un grup aprengui els uns dels altres, fer progressos en els objectius i complir una tasca (Forman et al., 2017). El fet de facilitar una reflexió o uns processos amb èxit no és innat, sinó una habilitat que es pot ensenyar i practicar, de manera que les persones facilitadores poden desenvolupar aquestes habilitats amb el pas del temps.

Caps d’equips territorials de facilitadores

La persona facilitadora es concep com aquella que ajuda l’Equip impulsor del centre i, per extensió, a tota la comunitat educativa a esdevenir agent de canvi; un canvi que promou la socialització de coneixements necessaris per impulsar processos de reflexió i aprenentatge col·lectius en favor del bé comú. En el marc de la transformació educativa, la figura del facilitador respon a la concepció vigent de l’aprenentatge, on els processos es desenvolupen en equip i s’assoleixen els resultats a partir de la interacció. És important subratllar la conveniència que el facilitador hagi estat vinculat al món educatiu i conegui els processos de recerca/acció participativa, recerca/acció col·lectiva i pràctica reflexiva mediada, propis de la transformació educativa.

Per fer una bona facilitació en centre cal tenir una planificació molt clara, tan ben feta que permeti trobar l’equilibri entre el que volen els centres i el que els convé, sempre mantenint de rerefons que la facilitació no ofereix solucions directes, sinó que ofereix portes i finestres per a que cada centre trobi la llum del seu camí. L’Equip de Facilitadores s’organitza territorialitzat per afavorir la descentralització, l’autonomia territorial i la presa de decisions adaptades a les necessitats pròpies d’aquell territori. D’aquesta manera generem 10 equips de treball amb un Cap d’equip per a cada territori.

El Cap d’equip de facilitadores actua com a referent de les facilitadores al territori, permet crear el pont entre el seu equip territorial i l’equip de Facilitadores tot coordinant-se amb l’equip del laboratori i l’equip motor territorial. La seva finalitat principal és generar un bon clima de treball en equip, desenvolupant el sentiment de pertinença i facilitant dinàmiques per tal de compartir línies de treball comunes sobre allò que cal fer i la millor manera de fer-ho. Per això cal compartir significats amb l’equip provocant estones de debat i de reflexió sobre les fases del protocol de canvi, les eines i els materials que es poden emprar i les estratègies i recursos adequats per a cada moment, pensant en la finalitat de l’acció proposada i del camí pel que transita el centre.

Funcions dels caps d’equip territorial
  • Generar un clima de confiança i de cooperació que permeti acollir les noves incorporacions i crear un equip fonamentat en la base del suport mutu i la construcció compartida.
  • Fer el seguiment de la facilitació al territori, estar al cas del que succeeix, evitant la supervisió i oferint una atenció individualitzada, si s’escau per poder donar resposta a necessitats individuals.
  • Crear l’Equip pedagògic territorial que comparteix una línia comuna a partir del protocol del canvi, que genera una imatge compartida sobre allò que cal fer al llarg del procés de la facilitació i que orienti en com poder fer-ho.
  • Conèixer les experteses de cadascuna de les persones facilitadores per poder gestionar el potencial de l’equip.
  • Coordinar el calendari i pla de treball comú territorial.
  • Compartir amb l’equip l’espai comú de recursos, una bona biblioteca de materials i estratègies que ben seleccionades i estructurades que han de generar coneixement a les facilitadores i oferir eines en la dinamització de les sessions de facilitació en centre. Aquest banc serà estructurat segons les fases del protocol del canvi i la finalitat de l’acció que es pretén dur a terme en el centre.
  • Generar espais de debat i de reflexió per a compartir objectius de la facilitació i mirada pedagògica.
  • Coordinar-se, quan sigui necessari, amb els altres Caps d’Equip.
  • Coordinar-se amb representants de l’equip motor territorial a través de les trobades de facilitadores de cada territori.
  • Dinamitzar les 5 trobades de facilitadores territorialitzades.
  • Coordinar-se trimestralment amb l’equip del Laboratori.

Les caps d’equip territorials faran l’acompanyament a un centre del PAcTE, mentre que, de manera genèrica, les persones facilitadores acompanyen a dos centres.

 

El facilitador en comparació amb altres perfils d’acompanyament

 

Existeixen nombrosos tipus de perfil professional que acompanyen, formen, ajuden i contribueixen a l’aprenentatge d’institucions en canvi. Els quatre perfils de professionals més destacats són (Fraga, 2020): el formador, el mentor, el consultor i el facilitador. Les principals diferències entre aquests tipus de professionals queden recollides a la taula següent:

Comparativa entre les característiques que poden diferenciar els principals perfils professionals d’acompanyament (adaptat de Chaves & Gutiérrez (2008), Escorihuela (2020), Fundación Carlos Slim (2016), IAF-World (2020)).

 

El centre facilitat

 

Un equip pedagògic de centre ha de ser un col·lectiu d’individus amb objectius comuns i compartits, cohesionat per una identitat reconeguda i dirigit per unes regles acordades, flexibles i adaptables d’acord amb els canvis interns i l’evolució madurativa del mateix equip pedagògic. Però la realitat educativa ens situa en un paradigma molt més complex, on l’equip pedagògic de centre és viu, divers, dinàmic, i en constant evolució.

El grup madura en tots o en algun dels aspectes que el constitueixen: en els objectius (s’amplien, es retallen, es modifiquen), en el clima i, també, en les relacions entre ells. En l’equip de treball cal acordar uns objectius comuns, més o menys compartits, unes regles de pertinença més o menys explícites, i una identitat col·lectiva més o menys reconeguda.

La persona facilitadora, en la seva relació amb l’equip pedagògic del centre, ha de tenir en compte el rol que juga cada una de les persones de l’equip, les relacions que mantenen unes persones amb d’altres i la influència total del grup en els subgrups i, en el propi equip pedagògic de centre i en la comunitat educativa. En el cas de grups reduïts, com els equips impulsors, les comunitats o cicles, les fases o etapes d’evolució de grup es coneixen amb prou exactitud. Convé considerar que:

    • Tot grup madura d’alguna manera.
    • Tot grup ha de passar per unes fases, més o menys intenses, per madurar.
    • Persones madures no formen, pel simple fet d’unir-se, un grup madur.
    • La fase de conflicte és inevitable en el procés de maduració, encara que es pot disminuir per la qualitat i la preparació de les persones que en formen part.
L’equip impulsor del centre facilitat

El centre facilitat designa unes persones que formen l’equip que lidera la transformació amb un treball estret i intensiu amb la persona facilitadora i amb coordinació amb l’Equip Directiu, el claustre i per extensió amb tota la comunitat educativa.

Els objectius d’un equip impulsor del centre són:

    • Dissenyar i compartir uns objectius que condueixin a la  transformació educativa del  centre. 
    • Transferir al centre educatiu els debats, acords, experiències i documents que es generin a la xarxa.
    • Generar el marc de cooperació amb l’equip directiu que avala i reforça el procés de transformació, no deixant-se endur per les necessitats de gestió del dia a dia.
    • Impulsar les principals iniciatives estratègiques acordades en cada moment.
    • Assegurar que les accions al centre estan alineades amb la visió del canvi i l’objectiu de transformació, evitant que iniciatives diferents se solapin o es contraposin.
    • Facilitar la comunicació entre els agents i ajudar a resoldre conflictes entre les iniciatives.
    • Detectar els èxits assolits i celebrar-los!
    • Mantenir els processos de canvi, garantir l’acompliment de les etapes i el calendari.
    • Rebre formació i compartir-la amb la resta del claustre.

La missió de la persona facilitadora consisteix en ajudar l’equip impulsor a tenir presents totes les seves tasques, a fer el seguiment dels objectius marcats pel centre i a trobar solucions a les dificultats que poden anar sorgint al llarg del camí amb la finalitat d’aconseguir la consecució de tots els propòsits personals i del centre.

 

Altres agents del centre facilitat

La persona facilitadora ha de mantenir una relació emocional i de treball estreta amb l’equip impulsor del centre però, com agent d’acompanyament clau en els processos de transformació al centre, és necessari que participi també puntualment de reunions amb l’equip directiu i el claustre, alhora que ha de tenir disponibilitat per reunir-se sota demanda amb la inspecció educativa del centre i facilitar la comprensió dels objectius de transformació educativa al conjunt de la comunitat educativa.

 

 

L’equip de facilitació del Laboratori de Transformació Educativa

 

L’equip de facilitadors ha de treballar de manera cooperativa i coordinada per compartir la visió de la transformació educativa del Laboratori, de les Xarxes Territorials i del Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa. Ha de compartir els objectius del programa, identificar les estratègies i el marc d’actuació i, els objectius d’aquest acompanyament.

 

 

Aquest treball de cooperació en xarxa permet a l’equip de facilitadores la co-creació i l’enriquiment mutu a partir de les experiències pròpies i de les experiències d’altri. El “Protocol de Transformació” que desplega el programa, compartit prèviament amb l’equip de facilitadors, serveix de guia al llarg dels quatre cursos. Permet, la singularització de la facilitació en centre amb l’adaptació d’aquest a la realitat i necessitats de cada centre.

 

El rol del facilitador al Laboratori

La persona facilitadora del Laboratori de Transformació Educativa exerceix totes les funcions exposades anteriorment i els rols següents :

    • Dissenyar les estratègies de treball amb la resta de facilitadors i tenir una visió compartida de les actuacions corresponents a cada etapa de les fases del programa.
    • Formar a l’Equip Impulsor i a l’Equip Directiu en el “Protocol de Transformació” i en les fases que defineixen cada curs.
    • Acompanyar l’Equip Impulsor en la concreció dels objectius i del pla d’acció.
    • Coordinar amb el centre les dinàmiques de treball de cada sessió (facilitador/EI i EI/E pedagògic) preparant i compartint el material necessari.
    • Compartir el coneixement recollit a la sessió de facilitació.
    • Participar de la creació i en l’ús de les eines d’avaluació.
    • Proporcionar suport en els processos d’avaluació de la transformació del centre.
    • Participar de la recollida d’evidències sobre els objectius de transformació decidits pel centre.
    • Col·laborar en l’elaboració de conclusions i materials sobre els processos de transformació educativa.
    • Compartir i valorar els progressos realitzats pel centre.

 

Etapes de facilitació al Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa

 

El protocol de canvi és el document que especifica procediment predefinit per dur a terme la transformació educativa amb els centres que participen al Programa. Aquest protocol preveu tres/quatre fases en l’execució dels processos de canvi.

Fases previstes al Programa d’Acceleració de la Transformació Educativa.

Fase 1: Crisi i oportunitat de transformació del centre

En aquesta fase cal crear la necessitat de transformar el centre i comprometre tota la comunitat educativa. El temps total és d’aproximadament un curs. Acompanyament mensual de setembre a juliol.

  • Presa de contacte, generació de complicitats, planificació de les sessions al llarg del curs
  • Planificació de la facilitació al llarg del curs
  • Espais de sensibilització i d’intercanvi adreçats als diferents agents de la comunitat educativa
  • Grups de discussió
  • Autodiagnosi de centre
  • Presa de decisions i planificació de la Fase 2
  • Avaluació final de l’any i memòria anyal

Fase 2: Visió de la comunitat educativa i capacitació del centre

Aquest és el moment de reimaginar el centre, de prototipar, és a dir de crear palanques de canvi i prototips (projectes tir o tractors). El temps total és d’aproximadament un curs. Acompanyament mensual de setembre a juliol.

  • Generació de complicitats i planificació de les sessions al llarg del curs
  • Autodiagnosi de centre i planificació de la facilitació al llarg del curs
  • Presa de decisions i planificació de l’acció amb els prototips
  • Seguiment del pla d’acció i recull i publicació d’evidències
  • Grups de discussió
  • Seguiment del pla d’acció i avaluació de les evidències recollides. Definició i seguiment d’indicadors d’execució o implementació
  • Avaluació final de l’any, memòria anyal i planificació de la Fase 3

Fase 3: Transformació institucional i sostenibilitat del centre, i (fase 4) Finalització de la intervenció, consolidació, transferència i sostenibilitat

A partir dels prototips, desenvolupem el protocol d’implementació per escalar i consolidar una cultura de millora. El centre ha de dur a terme una avaluació final, consolidar els canvi, avaluar l’impacte i fer-ne la transferència. Aquesta fase té una durada aproximada d’un curs lectiu. Acompanyament mensual de setembre a juliol.

  • Presa de decisions i planificació de l’acció dels prototips als projectes de centre
  • Autodiagnosi de centre i planificació de la facilitació al llarg del curs. Consolidem la mirada compartida
  • Seguiment del pla d’acció i recull, publicació i avaluació d’evidències
  • Definició i seguiment d’indicadors de resultats esperats i obtinguts. Avaluació formativa respecte d’aquests indicadors
  • Grups de discussió
  • Proposta de consolidació i sostenibilitat. Transferència dels èxits obtinguts al llarg del seu procés de canvi
  • Avaluació final de l’any. Revisió del Projecte educatiu de Centre. Memòria anyal i PGA. Propostes de futur

 

 

Eines i metodologies d’acompanyament

 

Les persones facilitadores disposen d’un seguit d’eines d’acompanyament per orientar i facilitar la seva tasca. Dins del marc del Laboratori de Transformació Educativa han estat elaborades les eines d’Autodiagnosi de Centre, l’Eina del Facilitador i els Diaris de la facilitació.

Eina d’Autodiagnosi de Centre

Les eines d’autodiagnosi són eines de reflexió i d’aprenentatge que tenen com a objectiu orientar els centres sobre la seva situació actual i ajudar-los a prendre decisions per a la transformació i la millora. Aquestes eines desgranen els elements del protocol de transformació per orientar el canvi de manera que es puguin adaptar a la realitat de cada centre. El mètode parteix de la reflexió que ens proposen els 40 descriptors que fan referència a les 7 dimensions.

L’Eina ha de servir d’instrument per identificar el centre a partir d’una primera autodiagnosi que identifiqui evidències clau. Serveix per definir de manera inicial quin és el grau de transformació de cada centre, fer processos reflexius a partir de la indagació, concretar objectius de millora i avaluar des de l’inici el procés i el progrés de la implementació de mesures de canvi.

Eina del Facilitador

Aquesta és una eina dissenyada per orientar la tasca de les persones facilitadores amb l’equip impulsor. L’Eina del Facilitador, a partir de les 7 dimensions i dels 40 descriptors de l’Eina d’Autodiagnosi de Centre, condueix a la interpretació, a la identificació de l’ideal de qualitat i, a partir de preguntes enfocades a la indagació, focalitzar en l’aprofundiment reflexiu.

Espiral d’Indagació

L’Espiral d’Indagació (Spiral of Inquiry; Kaser & Halbert, 2018), és una metodologia d’indagació en equip que té per objectiu la millora dels aprenentatges de tots els alumnes. Es proposa com a eina de millora per a la transformació dels centres educatius.

El mètode contempla diferents fases on primer es formulen preguntes, es recullen dades, s’enfoca sobre allò que marcarà la diferència, s’avança una hipòtesi, s’avança en l’aprenentatge per dissenyar els canvis, s’apliquem aquests canvis i, finalment, es comprova, s’observem els canvis, i es valoren els resultats.

Esquema de l’Espiral d’Indagació (modificat de Kaser & Halbert, 2018)

 

Diaris de la facilitació

Els diaris de la facilitació són dos documents personals. En el cas del programa tenim el Diari del facilitador i el Diari de l’Equip Impulsor. Ambdós diaris s’utilitzen al llarg de tot el programa amb l’objectiu de recopilar tota la informació, actuacions, valoracions i conclusions que els ha de servir per fer un seguiment del desenvolupament del programa. Actua, per tant, com un registre de totes les experiències rellevants (idees, propostes, desitjos, acords, evidències de resultats, etc.) relacionades amb el procés de transformació del centre. El document inclou uns apartats orientats a la recollida de dades i resultats, tot i que també reserva un espai perquè Equip Impulsor i la persona facilitadora registrin en els seus respectius diaris qualsevol fet que creguin rellevant al llarg del procés.

 

Actuacions concretes facilitador – Equip impulsor de centre

 

El “Protocol de Transformació” desenvolupa les 4 fases del Programa (veure més amunt). Aquest protocol concreta el marc d’actuacions mensuals corresponents a cadascuna d’elles. En funció del procés intern de centre, i per tant del grau de transformació, aquestes fases s’adapten en el temps.

Cada una de les sessions que la persona facilitadora desenvolupa al centre mensualment, haurien de tenir en compte, de forma genèrica, els tres moments que definim a continuació:

Prèvies a la sessió

  • Convocar la trobada amb el centre.
  • Recordar els objectius de la sessió i els detalls de l’organització.
  • Repassar els documents de seguiment, el Diari de l’equip impulsor i el Diari del facilitador.
  • Revisar les tasques acordades.

Durant la sessió

  • Generar un clima de confiança, benestar i pertinença (protocols de benvinguda i de comiat).
  • Dinamitzar la sessió per afavorir la interacció efectiva i la participació de tots els membres del grup de treball.
  • Establir un temps de conversa perquè l’equip impulsor pugui generar diàleg tot fent d’amic crític.
  • Ajudar a concretar idees i a prendre decisions.
  • Facilitar la reflexió amb l’ús de preguntes generadores i rellevants.
  • Trobar moments d’aturada que ens ajudin a mirar enrere, establir una cultura reflexiva.
  • Afavorir la presa de consciència del procés fet i dels avenços aconseguits. Empoderar els participants.
  • Concretar accions futures que es portaran a terme amb l’equip de centre.

Posterior a la sessió

  • Recollir per escrit al Diari del facilitador el desenvolupament la sessió, els acords presos i les impressions personals.
  • Enviar a l’Equip Impulsor el resum de la sessió i el recordatori de tasques.
  • Fer seguiment del Diari de l’equip impulsor.
  • Mantenir al dia tots els documents relatius a la facilitació.

 

Model d’avaluació de la facilitació

 

Avaluació i qualitat és un binomi constant en l’àmbit educatiu, de fet l’avaluació és un element imprescindible per a diagnosticar, assegurar i millorar la qualitat educativa. Un dels objectius del PAcTE és “Avaluar l’impacte a través de l’evidència, en els centres que formen part del programa d’innovació”.

El disseny d’una avaluació d’impacte és per naturalesa una tasca reflexiva que implica la descripció de la teoria del canvi del programa que volem avaluar, la formulació d’una pregunta d’investigació ben delimitada i la descripció de la metodologia a emprar. En aquest sentit, el PAcTE té com a finalitat la investigació i desenvolupament de processos de transformació educativa transferibles al sistema educatiu de Catalunya.

El Laboratori de Transformació Educativa ha previst complementar l’avaluació interna amb la incorporació d’altres avaluacions externes, amb la finalitat d’obtenir diferents perspectives i crear sinergies sobre la iniciativa i aconseguir una aproximació holística de la intervenció.

La transformació d’un centre educatiu implica modificar, entre altres aspectes, la cultura de l’avaluació formativa i formadora. Aquest caràcter holístic de la transformació educativa es concreta en 7 dimensions, una d’elles fa referència a la Cultura avaluativa com a motor d’aprenentatge i de transformació educativa:

“Avaluació com a mecanisme d’autoregulació d’aprenentatge, de millora professional i personal i de transformació educativa, lligada a la pràctica reflexiva mitjançant l’autoavaluació i la coavaluació on hi participa tota la comunitat educativa, entenent l’escola com una organització que aprèn.”

Davant d’aquest plantejament sobre l’avaluació com a eina de millora professional i personal es proposa un model d’avaluació per millorar la facilitació en el centre des d’una orientació formativa. Aquesta orientació formativa se centra en un procés que permet a les facilitadores i a l’equip impulsor detectar les fortaleses i debilitats del procés, així com els aspectes que cal millorar. S’ha de vetllar perquè esdevingui una avaluació participativa perquè d’aquesta manera els actors seleccionen els continguts de l’avaluació i, per tant, els seus resultats estan més relacionats amb la solució dels problemes. Es tracta d’avançar en la perspectiva de considerar un pensament avaluatiu amb finalitat formativa/ formadora que és, en essència, aprendre a fer l’ajustament necessari perquè el procés de la facilitació sigui reeixit per a tothom. L’avaluació ha de ser considerada com a procés d’aprenentatge, que impulsa un constant reajustament de la construcció de coneixement des de la col·laboració basada en la confiança i honestedat entre les persones que hi interaccionen, com el compromís en un propòsit compartit, i que va més enllà de la percepció de mecanisme de control.

Una bona avaluació ha de ser contextualitzada i tenir en compte a tots els factors que influeixen en l’objecte a avaluar. L’èxit de la facilitació en centre no només és responsabilitat de les facilitadores sinó també de les accions de l’equip impulsor, de la complicitat de l’equip directiu i del compromís de l’equip pedagògic. Tanmateix l’equip del Laboratori influeix de manera indirecta en tots els àmbits de l’avaluació i , per tant, és fonamental avaluar les seves accions.

Es vol aconseguir una avaluació holística que permeti tècniques de coavaluació i avaluació 360º impulsant processos de feedback i feedforward recurrents per tal d’enfortir entre tots les conclusions que se’n derivin i també ajudi a percebre la facilitació en centre des de diversos punts de vista. Una altra característica important és que ha de ser cíclica: repetir-se periòdicament a fi de poder conèixer i valorar els canvis obtinguts mitjançant la comparació de resultats després d’haver introduït mesures per a la millora.

Mateo (1999) i Bullich & Pallarès (2006) assenyalen que una avaluació formativa és la base per al creixement professional si s’utilitza com a mecanisme d’autoregulació per a la millora i el canvi. Això ens ha de conduir a reflexionar sobre les nostres creences, accions, compartir reflexions amb els nostres companys y rebre retroalimentació sobre el treball realitzat.

Els models d’avaluació més complexes són aquells que contemplen una gran diversitat de nivells, en aquest sentit el Laboratori reuneix tres estructures (Laboratori, Xarxes Territorials i Programa d’innovació –PAcTE-) que es troben íntimament vinculades entre sí i a una mateixa finalitat. L’avaluació del procés de facilitació es concreta en el següent àmbits:

 

 

Les finalitats d’aquest model són les següents:

  • Compartir el propòsit del model d’avaluació amb tots els agents implicats del Laboratori.
  • Aconseguir que l’avaluació tingui una funció formativa centrada en els processos de caràcter proactiu per tal de proporcionar informació i prendre decisions durant el procés de la facilitació.
  • Interpretar la informació des de tots els punts de vista de tots els membres implicats (equip impulsor/equip directiu, centre, facilitadores i equip de coordinació del Laboratori).
  • Proposar un model de coavaluació entre l’equip impulsor del centre i les facilitadores.
  • Potenciar el perfeccionament de les diferents funcions de les facilitadores i de l’equip impulsor.
  • Identificar èxits aconseguits o dificultats per ajustar el suport formatiu i/o acompanyament per part de l’equip del Laboratori.
  • Animar a les facilitadores a orientar els seus esforços cap aquelles accions més reeixides en el procés de facilitació de centre.
  • Impulsar una cultura avaluativa com a mecanisme d’autoregulació i aprenentatge per a la millora de la facilitació en centre.
  • Aconseguir una visió realista de com està funcionant el procés de facilitació a cada centre (equip de coordinació del laboratori).
  • Promoure la participació i el compromís del centre (l’equip impulsor, equip directiu, equip pedagògic i les facilitadores) en tot el procés avaluatiu sobre la facilitació en centre.

Un cop tenim clar quins són els àmbits que s’han d’avaluar i les finalitats del model avaluatiu cal definir quins instruments, estratègies i tècniques s’utilitzaran.

 

Tècnica
Àmbit a avaluar
Informació a recollir
Autoavaluació

(Qüestionaris per a l’equip impulsor i per a les facilitadores)

CENTRE (Compromisos del centre)

EQUIP IMPULSOR (Funcions de l’equip impulsor)

FACILITADORES (Funcions de les facilitadores)

Percepcions sobre els compromisos i accions que desenvolupa el centre (equip impulsor / equip directiu i equip pedagògic)

Percepcions sobre la posada en pràctica del procés de facilitació al centre i els seus efectes.

Coavaluació

Avaluació 360º

Les facilitadores avaluen l’equip impulsor

L’equip impulsor avalua el procés de facilitació en centre

Valoració i percepcions col·lectives sobre el procés de facilitació en centre.

Factors que funcionen i els que s’han de millorar en el procés de facilitació.

Identificació de factors que impulsen o dificulten l’èxit del procés de facilitació.

Enquestes de satisfacció Equip de coordinació del Laboratori:

  • Comunitat de Centres amb Facilitació
  • Comunitat de Centres Referents
  • Coordinacions amb les facilitadores
Grau de satisfacció de les sessions realitzades

 

Aquest model d’avaluació consisteix en evidenciar de forma col·legiada informació relativa a com pensem, què pretenem i com actuem davant les expectatives del Laboratori perquè el centre es transformi en el marc dels tres eixos: metodologies innovadores, organització i gestió flexible de centre , i xarxa i ecosistema educatiu). Introduir-se en el marc de la cultura avaluativa suposa sotmetre a crítica i a debat les nostres opinions i creences, els nostres mites i els nostres prejudicis, però assolirem una educació molt millor si acceptem i assumim que les conseqüències de l’avaluació ens poden conduir a la transformació personal i professional.

La facilitació en centre requereix temps i dedicació. Per tant, els fruits es recolliran a mig i llarg termini. És important adonar-nos de tot allò que està funcionant i identificar quins obstacles es poden superar. L’avaluació s’ha de convertir en una guia que ens ajudi a generar debat. En aquest sentit, el feedback és un element fonamental si volem aconseguir un clima de confiança que permeti expressar-nos en llibertat des d’una visió constructivista i de respecte.

És possible que tant el centre com les facilitadores no disposin de tota la informació per respondre un qüestionari perquè no han tingut prou temps per compartir tots els objectius que proposa el laboratori. En aquest cas, només es respondrà allò que es coneix. La valoració ha de ser sincera, transparent i constructiva.

És necessari dissenyar un model d’avaluació formatiu, que percebi el món dinàmicament i que impliqui l’anàlisi de molta informació des de molts punts de vista per plantejar-se de forma sistemàtica la transformació educativa en el centre.

Els centres del PAcTE tenen un paper determinant en l’èxit de les accions de la transformació educativa perquè en ells hi treballen els docents, i és on es construeix el sentit de les seves pràctiques professionals. En aquest sentit, l’avaluació és el resultat d’una actitud positiva sobre la reflexió crítica d’aquestes pràctiques professionals amb l’objectiu d’analitzar-les col·laborativament i introduir canvis per incidir fonamentalment en la millora dels aprenentatges dels alumnes.

“Naixem sent avaluadors, però no necessàriament bons avaluadors”
Stake, R (2006)

 

Referències

Aguerrondo, I. & Lugo, M.T. (2010). “El contexto para la educación: un cambio de paradigma. El conocimiento como motor del desarrollo”, [A:] G. Bernasconi (ed.), La dirección y las TIC. Necesidades y propuestas del directivo escolar para el siglo XXI. Montevideo, Red AGE.

Aymerich, R.; Lluró, J.M. & Roca, E. (2011). Junts a l’aula? Present i futur del model d’educació comprensiva a Catalunya. Polítiques, 73. Fundació Jaume Bofill. Barcelona. 285 p.

Bullich, R. & Pallarès, S. (2006). L’avaluació de centres. Quaderns d’avaluació, 5. Departament d’Educació. Generalitat de Catalunya. Barcelona.

Chaves, O.; Gutierrez, N. (2008). El nuevo rol del profesor: mediador y asesor. Revista Rhombus, 4: 40 – 47. IAF-World. Statement of Values & Code of Ethics. Global Headquarters (Consulta maig 2020).

Gnass, B. (2015). Facilitación y dirección de grupos. Orígen y principios. Metaacción Magazine, 46: 4-5.

Escorihuela, J. Facilitación de grupos. Una introducción. (Consulta maig 2020).

Forman, M.L.; Stosich, E.L. & Bocala, C. (2017). The Internal Coherence Framework. Creating the Conditions for Continuous Improvement in Schools. Harvard Education Press. 272 p.

Jolonch, A. (2017). Sistemes educatius que aprenen: un horitzó estratègic per a Catalunya. Consell Superior d’Avaluació del Sistema Educatiu. Documents, 37. Departament d’Ensenyament. Generalitat de Catalunya. 47 p.

Kolb, A.Y. & Kolb, D.A. (2013). The Kolb Learning Style Inventory – Version 4.0. A Comprehensive Guide to the Theory, Psychometrics, Research on Validity and Educational Applications. Experience Based Learning Systems. 234 p.

Fundación Carlos Slim (2016). Diferencias entre instructor, maestro y facilitador. Andragogía, 6.

Fraga, I. La diferencia entre un coach, un mentor, un consultor y un profesor y cómo no equivocarte al escoger. (Consulta maig 2020).

Fundació Jaume Bofill (2016). Quin és el marc comú d’escola avançada? T’hi apuntes? Programa Escola Nova 21.

Kaser, L. & Halbert, J. (2018). The Spirals Playbook. Liderar amb mentalitat indagadora a sistemes educatius i escoles. C21 Canadians for 21st Century Learning & Innovation. 46 p.

Mateo, J. (1999). L’avaluació com a eina de millora en l’educació formal i no formal. III Jornades Maria Rúbies de Recerca i Innovació Educativa. Edicions de la Universitat de Lleida.

Pont, B; Nusche, D. & Hopkins, D. (2008a). Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership. OECD. París.

Pont, B.; Nusche, D. & Moorman, H. (2008b). Improving School Leadership, Volume 1: Policy and Practice. OECD, París.

Prats, M. (2017). Combinació de diferents metodologies d’ensenyament – aprenentatge per millorar la comprensió del llenguatge científic. Treball fi de màster de Formació de Professorat d’ESO i Batxillerat, Formació Professional i Ensenyament d’Idiomes. Universitat Pompeu Fabra. Universitat Oberta de Catalunya. (no publicat). 61 p.

Senge, P. (2006). The Fifth Discipline. The art & practice of The Learning Organisation. Random House UK. 464 p.

Stake, R. (2006). Evaluación comprensiva y evaluación basada en estándades. Editorial Graó.